  UkázkaPřechod managementu k tzv. procesnímu přístupu vyžaduje splnění
určitých předpokladů. Jde především o změnu myšlení, opuštění některých
zaběhnutých schémat a naopak uvědomění si jistých skutečností, které každému
připadají jako samozřejmé, a proto se s nimi nepočítá:
Vztah „zákazník - produkt - proces“
-
Vztah „zákazník - produkt - proces“. Před zahájením
jakékoliv akce je nutné identifikovat zákazníka, tj. stanovit komu bude
výsledek akce užitečný, jaké požadavky pro to stanovil, jaká očekávání s tím
spojuje. Formulací požadavků a odhadem očekávání se definuje zadání produktu -
jaké vlastnosti má mít, aby uspokojil požadavky a očekávání zákazníka. Čím
přesněji jsou známy požadavky na produkt, včetně tolerancí pro odchylky od
cílových hodnot vyžadovaných vlastností produktu, tím větší je pravděpodobnost,
že výsledek procesu uspokojí potřeby zákazníků, přičemž průběh procesu se bude
vyznačovat minimem omylů a chyb ř minimum oprav, opakování, přepracování. Z
hlediska nákladů bude taková varianta optimální.
Vztah „proces - produkt“
Předcházení vzniku neshod
-
Vztah „proces - produkt“. Produkt je výstupem procesu.
Toto zdánlivě nevýznamné tvrzení má velmi zásadní důsledky. Platí, že každý
procesní cyklus je ukončen vznikem produktu. Pokud jsou mezi dvěma „stejnými“
produkty nějaké odchylky, znamená to, že musejí být nějaké rozdíly mezi oběma
příslušnými procesy. Pokud budeme chtít zmenšit rozdíly mezi produkty (odchylky
od specifikací), pak je třeba nalézt rozdíly v procesech; když budeme dobře
znát vztah mezi jednotlivými fázemi procesu (činnosti, operace, postup
vykonávané práce), můžeme průběh procesu ovlivňovat (řídit) tak, aby vedl k
žádanému výsledku - produktu. Vlastnosti produktu jsou „otiskem“ činností,
které se během procesu uskutečnily. Vysvětlení pro každý znak (vlastnost,
hodnotu veličiny, která danou vlastnost vyjadřuje) je nutno hledat v procesu, z
něhož produkt pochází. Zdání, že určitý znak, jeho hodnota, nemá svůj původ v
předcházejícím procesu, svědčí o tom, že v procesu probíhají některé činnosti,
které nebyly při návrhu procesu plánovány, neví se o nich, nejsou nijak řízeny.
Chceme-li zabránit opakovanému vzniku neshod, je nutné objevit a odstranit
jejich příčiny v příslušném procesu. Platí i věta obrácená - každému produktu
předchází určitý proces. Každý proces je třeba analyzovat, zda jsou známy
všechny jeho produkty (nejen plánované a požadované, ale i neplánované vedlejší
efekty). Chceme-li se vyvarovat nežádoucích překvapení způsobených nečekanými
příčinami, je třeba provést analýzu možných důsledků, jejichž příčinami jsou
plánované podmínky pro realizaci procesu.
Tradiční přístup
Tradiční přístup k řízení jakosti založený na kontrole
specifikovaných znaků produktu má několik slabých stránek. Zpravidla se omezuje
pouze na vyhledávání produktů, které nesplňují specifikace (neshodné produkty)
s cílem vyřadit je a nedovolit jejich další zpracování. Provádí-li se analýza
příčin neshod, děje se tak většinou formou hromadného zpracování dat, takže
mnoho detailů zůstane neodhaleno. Zásah do procesu přichází se značným časovým
odstupem od aktivního působení poruchového faktoru (dopravní zpoždění), takže
žádoucí korektivní efekt se může, ale nemusí dostavit, popř. může nastat zcela
opačný jev; proces v okamžiku korektivního zásahu již není tím procesem, který
tento zásah potřeboval. Hlavním nedostatkem kontroly je však její nejistota.
Sebelepší (přísná) kontrola není zcela zabezpečena proti vlastnímu selhání (je
stejně „nedokonalým“ procesem jako každý jiný proces). Tato pasivní kontrola
vždy jen zjišťuje to, co se již stalo, bez možnosti něco změnit. Zadáním
kontroly je objevovat případné neshodné produkty.
Procesní přístup
Zadáním procesního přístupu je nedovolit vznik neshodných
produktů. Jakkoliv oba přístupy mají stejný cíl - předávat zákazníkovi
pouze shodné produkty - aktivity jsou výrazně odlišné. Procesní přístup je
zřetelně zaměřen na prevenci a zjednodušená výstižná charakteristika zní
plánování (na rozdíl od kontroly, která účinkuje vždy až na konci
procesu).
Optimální proces
Nejvýznamnější dopad procesního přístupu je v oblasti organizování.
Každý proces je realizovatelný pouze při vhodné struktuře systému (proces je
projevem chování prvků systému). Aby bylo možné vytvořit určitý produkt, je
nutné naplánovat odpovídající proces - posloupnost transformací, které
přeměňují vstupy na požadované výstupy. Každou transformaci musejí provádět
lidé s využitím dalších zdrojů (infrastruktura, prostředí) podle řídicí
dokumentace, která odráží rámce požadavků i plánované postupy, u nichž se
předpokládá, že povedou ke vzniku žádaného výsledku. Z toho vyplývá, že pro
nový produkt (změnu stávajícího produktu) je nutné nejprve navrhnout
optimální proces (podle určitých zvolených kritérií nejvýhodnější
varianta ze všech možných), teprve potom se uvažuje o vhodné struktuře, na níž
lze takový proces realizovat.
Role vedoucích
Dalším znakem tohoto přístupu je jiná role vedoucích. Z hlediska
rozhodování v podniku (organizaci) musí být samozřejmě vytvořena určitá
hierarchie funkcí - to souvisí s právy a odpovědnostmi při rozhodování o
směřování organizace (strategie, politiky, cíle a jejich uskutečňování), při
rozdělování zdrojů pro realizaci jednotlivých procesů a jejich využívání atd. K
tomu slouží organizační řád a organizační schéma. Z hlediska realizace produktu
- realizace procesů, je situace poněkud jiná. Např. ředitel organizace je
„majitelem“ procesu tvorby rozhodnutí o přijetí zakázky; takto je dodavatelem
produktu „rozhodnutí“ do procesu vývoje a návrhu. V tomto ohledu nevystupuje
jako nadřízený vedoucího oddělení technické přípravy, ale jako partner majitele
jiného procesu, jemuž musí dodat kvalitní produkt, aby jeho transformací mohl
vzniknout další kvalitní produkt - verifikovaná a validovaná dokumentace k
dalšímu zpracování.
Plošná struktura procesů
Procesní přístup tedy stírá hierarchické rozdíly mezi realizátory
procesů a vede k plošné struktuře procesů, které jsou shodně orientovány k
společnému cíli - splnění požadavků a očekávání vnějšího zákazníka. Kvalitu
produktu z určitého procesu nelze nahradit autoritativním, ale nekvalifikovaným
rozhodnutím nadřízeného. Důležitým přínosem procesního přístupu je mj. to, že
řeší otázku součinnosti mezi jednotlivými aktéry procesů (což bývá problémem u
tradičních funkčních organizačních struktur - „bariéry“ mezi odděleními). U
každého procesu je důležitý výstup (produkt), který musí být předán do dalšího
procesu a tím akceptován jako vstup. To vyžaduje součinnost mezi majiteli
těchto procesů, vzniká efekt jakési samoorganizace mezi procesy, omezuje se
rozsah operativních zásahů vyšších hierarchických složek do realizačních
procesů, v nichž nejsou přímo angažovány (netvoří součást lidských zdrojů, jsou
dodavateli vstupů). V zájmu efektivního řízení je nezbytné identifikovat
všechny procesy, které jsou potřebné ke vzniku finálního produktu. V této
souvislosti se rozlišují procesy:
Rozdělení procesů
-
hlavní - procesy, které se bezprostředně podílejí na vzniku
produktu (procesy v cyklu technického života produktu);
-
podpůrné - procesy, které se na vzniku produktu nepodílejí
přímo, ale jejich výstupy jsou nezbytné pro úspěšnou realizaci procesů hlavních
(tyto procesy vytvářejí prostředí - nezbytné, vhodné, optimální - pro hlavní
procesy).
Mapování
Toto rozlišení nemá význam nadřazenosti nebo podřízenosti mezi oběma
skupinami procesů. Jde o rozlišení podle produktů - přesná a správná
identifikace zákazníků (vnějších a vnitřních) a produktů, které jsou určeny k
uspokojení jejich potřeb, je podmínkou efektivního řízení procesů. Postupem,
který vede k identifikaci procesů, je tzv. mapování, jehož výsledkem je
nejen seznam všech procesů, ale i jejich vzájemné vztahy a popis procesů
(průběh, zdroje, regulátory, znaky kvality atd.). K tomuto účelu je výhodné
používat osvědčené metody modelování - nejčastěji s využitím grafického
znázornění (např. entitně-relační grafy, vývojové diagramy).
Pravidla
Pravidla pro mapování procesů:
-
identifikovat zákazníka, produkt a celkový proces,
-
definovat posloupnost dílčích procesů tvořících produkční linii;
klíčem jsou dílčí produkty, které musejí být akceptovány vnitřními
zákazníky,
-
postupovat „shora dolů“ - od celkového procesu až k dílčím
procesům (rozlišení na makro-, mini- a mikroprocesy),
-
každý proces musí mít svého „vlastníka“, který odpovídá za
správnou realizaci procesu,
-
ke každému procesu musejí být přiřazeny odpovídající zdroje
(lidské, infrastruktura, prostředí a informace),
-
činnost vedoucích je vnímána jako procesy, jejichž produkty jsou
řídicí a organizační normy, rozhodnutí atd. - nutné vstupy do řízených
procesů,
-
pro lepší přehlednost je vhodné procesy strukturovat; nutno
dodržovat pravidla systémové analýzy.
Organizace (podnik) musí být vnímána jako sociotechnický
systém; ten lze charakterizovat pomocí schématu:
Vznik systému
Základem existence systému (organizace, podniku) jsou procesy, v
nichž vznikají produkty. K tomu musí být vytvořena vhodná struktura
(organizační uspořádání prvků realizujících dílčí procesy, činnosti,
využívajících zdroje). Dále, musejí být k dispozici nezbytné a dostatečné
zdroje (lidské, vybavení atd.). Vše je vzájemně propojeno informacemi
(podporováno informačním systémem). Všechny složky systému musejí být optimálně
vyváženy, aby systém fungoval spolehlivě a s minimálními náklady (efektivnost a
účinnost).
Představitel výrobku
Tradiční projektování výrobních podniků vychází z tzv.
představitele výrobku - nejvýznamnější výrobek, podle kterého lze
navrhnout technologické vybavení, provádět kapacitní propočty atd. Podle
osvědčených organizačních schémat se navrhnou počty pracovníků v jednotlivých
profesích a vytvoří organizační struktura pro řízení. Další vývoj této
organizace spočívá v tom, že reaguje na požadavky termínů dodávek, množství
dodávaného zboží i změny sortimentu; ovšem reakce se odehrává především v
rovině organizační - posiluje se kapacita oddělení, které by mohlo znemožnit
splnění úkolů. Pro nevytížená oddělení se hledá práce. Řízení je liniové nebo
liniově-funkční (výkonný vedoucí má k dispozici štáb, který mu má připravovat
podklady pro rozhodování, ale často dochází z pohodlnosti k živelnému
přesouvání některých pravomocí na štábní pracovníky). Výhodou je možnost
profesionálnějších výkonů díky specializaci dané dělbou práce, ale velmi často
je tato výhoda zcela znehodnocena vznikem bariér mezi organizačními jednotkami
(odděleními); většina procesů vyžaduje pro svou realizaci součinnost těchto
oddělení. Pokud je poptávka dostatečně stálá, uvedené nevýhody se prakticky
neprojeví. V současné době však právě narůstá tendence k tomu, že i sériově
vyráběné produkty mají splňovat individuální požadavky. Na dynamicky měnící se
poptávku taková struktura reaguje těžkopádně a organizace ztrácí zákazníky.
Naopak, upřednostnění procesu před strukturou (struktura se přizpůsobuje
potřebám procesů) umožňuje na poptávku pružně reagovat.
Význam procesního přístupu
Co tedy znamená uplatnění procesního přístupu? Každou novou zakázku
přezkoumat z hlediska realizačních i podpůrných procesů - zda stávající
zavedené procesy splňují požadavky na realizaci této zakázky. S využitím
vhodného nástroje modelovat proces (mapování, přiřazení zdrojů, určení
odpovědností, vymezení hranic pro vstup a výstup, určení součinností).
Následuje přezkoumání organizační strukury, zda je způsobilá pro efektivní
realizaci procesu s vyhovující účinností (zhodnocení zdrojů). V případě
výrazného nesouladu stávající struktury s novými požadavky provést změnu.
Zásadně musí platit, že se nepřizpůsobuje proces struktuře, ale (je-li to
odůvodněné) struktura procesu.
Problémy strukturního přístupu
Organizace v týmech
Jádrem problému dosavadního přístupu k managementu - strukturního
přístupu - je skutečnost, že do realizací procesu jsou postupně zapojovány
organizační jednotky, řízené podle liniového nebo funkčního schématu. V tomto
případě každá organizační jednotka umí realizovat část procesu, ale ne proces
celý. Každá jednotka realizuje svou část, ale ne vždy vnímá svého následovníka
jako zákazníka. Tento způsob řízení klade velké nároky na vyšší úrovně vedení,
které musejí dohlížet na výkony i na nejnižší operační úrovni. Přechod k
procesnímu přístupu vyžaduje pružně reagující strukturu. Tomuto požadavku
nejlépe odpovídá organizace v týmech. Tak, jak je celkový proces
dekomponován na dílčí procesy, které mají vždy na výstupu jasně definovaný
výstup - dílčí produkt, tak jsou i pracovníci rozděleni do týmů, které
jsou schopné vždy realizovat celý dílčí proces. Výsledek své práce předávají
následujícímu týmu (princip vnitřních zákazníků, který dokonale uplatňoval
Tomáš Baťa). V týmové organizaci je značná míra autonomie - týmy se vnitřně
organizují samy a jsou nuceny i kooperovat s dalšími týmy. Vyšší úrovni vedení
zůstává úloha koordinátora týmů a péče o dostupnost zdrojů; do detailů na
operativní úrovni již nezasahuje.
Vnitřní audity
Zatímco v klasické strukturní koncepci managementu je základním
nástrojem pro uplatňování zpětné vazby kontrola (přímé zjištění stavu,
vyhodnocení odchylek od zadání a zásah do řízené jednotky), v procesně
orientované organizaci, využívající týmovou práci, by kontrola prováděná v
souladu s kompetencemi liniově nepostihovala důležitý aspekt součinností. Proto
se v organizaci praktikující procesní přístup musejí rozvinout vnitřní
audity, činnosti prověřující jak funkce prvků, tak jejich součinnosti.
Identifikace procesu
Při identifikaci (rozpoznání a popis) procesů je třeba postupovat
podle následujících zásad:
-
nejdříve je nutné určit hlavní osu procesů vytvářejících produkt
(procesy hlavní);
-
v dalším kroku je třeba určit procesy, které vytvářejí vhodné
vnitřní prostředí pro realizaci hlavních procesů (procesy podpůrné -
personální, dokumentační, řídicí aj.);
-
pro všechny procesy je nutno stanovit vhodné indikátory - znaky,
jejichž monitorováním lze průběžně identifikovat stav procesů a hodnotit jejich
výkonnost;
-
u všech procesů je nezbytné jasně určit vstupní a výstupní
hranice (popsané stavem zpracovávaného produktu - pracovního předmětu);
-
každý proces má mít svého vlastníka - osobu (funkční pozici),
která nese celkovou odpovědnost za správnou realizaci procesu - vedoucí nebo
pověřený člen týmu;
-
určit, popsat a zavést pravidla pro realizaci a řízení procesu
(dokumentované postupy).
Pro identifikaci se jako výhodná pomůcka osvědčilo následující
schéma, které lze uplatňovat na libovolné úrovni rozlišení (makro-, mini-,
mikro-):
Procesní přístup tedy současně znamená systémový přístup k
managementu - uplatňuje se jak v postupu dekompozice na principech systémové
analýzy, tak v tom, že se musí adekvátně měnit také organizační princip
(přechod k týmové práci). Systémová povaha této změny se projevuje dále v tom,
že musejí být k dispozici potřebné zdroje, aby pružná struktura mohla
realizovat dynamické procesy. K tomu všemu musí hladce fungovat informační
systém, aby všechny složky sociotechnického systému mohly komunikovat všemi
směry - podle potřeby procesu (podobně, jak se to děje v živém organismu).
Schéma změny naznačuje obrázek:
|
